*
มานะ วินทะไชย
“การจัดทำแผนว่าสำคัญ แต่การนำแผนไปสู่การปฏิบัติก็สำคัญไม่แพ้กัน ”
สมคิด
จาตุศรีพิทักษ์ อดีตรองนายกรัฐมนตรี การสัมมนาเชิงปฏิบัติการผู้นำการเปลี่ยนแปลง 16 สิงหาคม 2546 อิมแพ็ค
เมืองทองธานี
การวางแผนกลยุทธ์
(Strategic
Planning) นับเป็นเครื่องมือในการกำหนดยุทธศาสตร์
ที่เป็นที่นิยมใช้กันอย่างกว้างขวางในการบริหารองค์กรทั้งภาครัฐและเอกชน จนคำว่า “Vision” “Mission”
“Strategic Issue” และ “SWOT Analysis” กลายเป็นคำที่ติดปากกันในหมู่ผู้บริหาร
หลายองค์กรได้ลงทุน ทั้งงบประมาณ
เวลา กำลังคน กำลังความคิด
ในการจัดวางแผนกลยุทธ์เป็นจำนวนมาก
อย่างไรก็ตาม
การมีแผนกลยุทธ์ที่วางไว้อย่างงดงามก็มิได้เป็นหลักประกันว่าองค์กรนั้น
จะก้าวไปสู่ความสำเร็จได้
หากองค์กรนั้นไม่สามารถนำกลยุทธ์ที่วางไว้ไปปฏิบัติให้บรรลุผลสำเร็จเป็นรูปธรรมและบ่อยครั้งที่พบว่าแผนกลยุทธ์ที่ถูกกำหนดมาอย่างดีต้องประสบกับความล้มเหลว
เพราะองค์กรไม่สามารถที่จะปรับเปลี่ยนพัฒนาส่วนต่างๆของตัวเองเพื่อที่จะนำกลยุทธ์นั้นไปปฏิบัติให้เกิดผลได้
ซึ่งนอกจากจะทำให้แผนกลยุทธ์ที่ได้ลงทุนลงแรง
ต้องสูญเปล่าแล้วยังทำให้ความเชื่อมั่นและศรัทธาของคนในองค์กรที่มีต่อแผนกลยุทธ์ต้องเสื่อมลงไปด้วย
(ปัณรส,ม.ป.ป.)
ในรอบ
20 ปีที่ผ่านมา จากมหาดไทยสู่ยุติธรรม กรมราชทัณฑ์มีการจัดทำแผนกลยุทธ์สำคัญ
ประกอบด้วย
1. แผนทิศทางกรมราชทัณฑ์ ฉบับที่ 1 พ.ศ.2536-2545
2. แผนทิศทางกรมราชทัณฑ์ ฉบับที่ 2
พ.ศ.2546-2550 “เปิดเรือนจำสู่สังคม”
3. แผนยุทธศาสตร์และแผนปฏิบัติราชการกรมราชทัณฑ์
5 ปี พ.ศ.2547-2551
4. แผนปฏิบัติราชการ 4 ปี
(พ.ศ.2548-2551/2551-2554/2552-2555) ตามนโยบายรัฐบาล
แต่เมื่อพิจารณาจากการบรรลุเป้าหมายสูงสุด/เป้าหมายหลักที่กำหนดไว้
เมื่อสิ้นสุดการ
ดำเนินงานตามแผนแต่ละฉบับ
โดยการอนุมานจากความเปลี่ยนแปลง
เหตุที่ต้องใช้วิธีการนี้ เนื่องจากขาดการวัดผลการดำเนินงานตามแผนอย่างเป็นระบบ จึงไม่มีฐานข้อมูลที่จะสร้างความเชื่อมั่นได้ว่าการดำเนินการตามแผน
จะนำไปสู่วิสัยทัศน์ที่ได้กำหนดไว้ เช่น “กรมราชทัณฑ์
เป็นองค์กรชั้นนำของอาเซียนในการควบคุม แก้ไขและพัฒนาพฤตินิสัยผู้ต้องขัง” และจากความไร้ระบบดังกล่าว ยังสะท้อนหรือสามารถตั้งข้อสงสัยได้ถึงความใส่ใจ
หรือ การให้ความสำคัญต่อการนำแผนไปสู่การปฏิบัติของเจ้าหน้าที่ทุกระดับ ที่อาจพอใจจะปฏิบัติงานตามปกติ
แก้ไขปัญหาเฉพาะหน้าตามนโยบายรายวัน
ด้วยเหตุดังกล่าว
ทำให้คิดได้ว่าแผนกลยุทธ์ที่ดีต้องควบคู่กับการนำกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติที่มีประสิทธิภาพ
หรืออีกนัยหนึ่ง การนำแผนกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติให้บรรลุผลนั้น
เป็นเรื่องที่มีความสำคัญ และยุ่งยาก ซับซ้อนมากกว่าการวางแผน
สาเหตุประการสำคัญที่ทำให้กรมราชทัณฑ์
มักประสบปัญหาการนำแผนกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติให้บรรลุผล ประกอบด้วย
1. เจ้าหน้าที่และหน่วยงานในสังกัด
ปฏิบัติงานโดยไม่ได้ยึดแผนกลยุทธ์เป็นหลัก
หรือหากจะมีการวางแผนงาน/โครงการและกระบวนการทำงานของหน่วยงาน
ก็ไม่ได้มีการออกแบบหรือปรับเปลี่ยนเพื่อให้สอดคล้องรองรับกับแผนกลยุทธ์แต่อย่างใด
2. “แผนกับงบประมาณไม่ไปด้วยกัน”
การกำหนดงบประมาณในการดำเนินแผนงาน/โครงการ ไม่มีความสัมพันธ์
เชื่อมโยงกับยุทธศาสตร์ของแผนกลยุทธ์ โดยมักจะอ้างถึงความเกี่ยวข้องกับยุทธศาสตร์
(อ้างเพียงชื่อ) แต่ไม่มีการจัดสรรงบประมาณลงไปสู่ระดับแผนงาน/โครงการ งบประมาณที่ปรากฏในแผน เป็นเพียงการประมาณการ
ไม่มีความหมายใดในทางปฏิบัติ ซึ่งหากต้องการทำตามแผน
ก็ให้เสนอของบประมาณรายจ่ายประจำปี เป็นรายแผนงาน/โครงการ
โดยที่ไม่มีหลักประกันใดว่าจะได้รับการพิจารณาหรือไม่
ทั้งที่เป็นแผนงาน/โครงการตามแผนกลยุทธ์หลักของกรม
3. การประชุมผู้บริหารทุกระดับ
ใช้เวลาน้อยกว่า 1 ชั่วโมงต่อเดือนในการปรึกษาหารือเกี่ยวกับการปฏิบัติงานตามแผนกลยุทธ์
หรือไม่มีเลย หากจะมีก็เพียงการกำหนดแนวทางการปฏิบัติงานตามนโยบายหรือข้อสั่งการของหน่วยเหนือหรือการแก้ปัญหาเฉพาะหน้า
4.
เจ้าหน้าที่ส่วนใหญ่ไม่รู้จักและไม่เข้าใจว่า “แผนกลยุทธ์” หรือ “ยุทธศาสตร์” ของหน่วยงานคืออะไร
เมื่อไม่เข้าใจในยุทธศาสตร์ก็ย่อมไม่สามารถนำยุทธศาสตร์ภายใต้แผนกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติให้บรรลุผลอย่างถูกต้องได้
ดังคำกล่าวที่ว่า “แผน หากไม่รู้จัก ไม่เข้าใจ
ไม่นำไปใช้ ก็ไร้ค่า ไร้ความหมาย” (กรมคุ้มครองสิทธิและเสรีภาพ,2553:1)
ส่งผลให้แต่ละหน่วยงานมุ่งเน้นทำงานให้ประสบความสำเร็จตามหน้าที่ความรับผิดชอบของตัวเอง
ขาดการทำงานร่วมกันโดยยึดทิศทางและแผนกลยุทธ์ของหน่วยงานเป็นหลัก
จากการประเมินสถานการณ์ปัญหาการนำแผนกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติดังกล่าว
ย่อมตระหนัก ได้ว่าการนำแผนกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติให้บรรลุผลนั้น
เป็นเรื่องที่มีความสำคัญ และยุ่งยาก ซับซ้อนใช้เวลา
มากกว่าการวางแผนกลยุทธ์อย่างมีคุณภาพ
ข้อเสนอต่อการพัฒนากรมราชทัณฑ์ไปสู่องค์การที่มุ่งเน้นยุทธศาสตร์หรือการนำแผนกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติให้บรรลุผล
ดังนี้
1.
“หัวไม่ส่าย หางไม่กระดิก” เริ่มต้นการเปลี่ยนแปลงจากผู้บริหารระดับสูงของกรม
ที่ต้องให้เวลา ร่วมประชุมปรึกษาหารือกันอย่างสม่ำเสมอเกี่ยวกับการแปลงแผนไปสู่การปฏิบัติ
เฝ้าระวัง ติดตาม ทวงถามผลการดำเนินงาน
มีการทบทวนแผนและปรับเปลี่ยนกลยุทธ์การดำเนินงานให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมที่เกิดขึ้น
ย่อมส่งผลกระทบต่อเจ้าหน้าที่ทุกระดับให้ตระหนักถึงความสำคัญของการปฏิบัติตามแผนไปด้วย
เพื่อเป็นการปลุกเร้าให้กรมและเจ้าหน้าที่ทุกระดับ
เป็นหน่วยงานที่มีสัญชาตญาณตระหนักถึงกลยุทธ์ตลอดเวลา ไม่ใช่เห็นแผนเป็นเพียง “แบบฝึกหัดทางวิชาการ” (ธงชัย,2534:9) ที่ยากต่อการเข้าใจ และใช้ทรัพยากรดำเนินการมาก ดังนั้น
จึงชอบที่จะสนใจงานประจำวันต่อวันมากกว่า
2. เจ้าหน้าที่ทุกระดับต้อง
ร่วมคิด ร่วมสร้าง ร่วมร่าง ร่วมจัดทำ นำไปใช้ และร่วมรับผิดชอบผลการดำเนินงานตามแผนกลยุทธ์
ไม่มองว่าภารกิจตามแผนกลยุทธ์เป็นการเพิ่มภาระงาน
3.
การนำแผนกลยุทธ์และยุทธศาสตร์ที่กำหนดไว้ไปแปลงเป็นแผนงาน/โครงการที่สามารถปฏิบัติให้บังเกิดผลได้อย่างเป็นรูปธรรม
มีการสื่อสารเพื่อสร้างความเข้าใจ ตั้งแต่ผู้บริหารจนถึงเจ้าหน้าที่ได้รับรู้และเข้าใจร่วมกันต่อการกำหนดเป้าหมายและการวางแผนงาน/โครงการ
4.
ปรับแต่ง
สร้างความเชื่อมโยงการปฏิบัติงานของสำนัก/กองต่างๆให้สอดรับกับยุทธศาสตร์ของแผนกลยุทธ์ที่กำหนดไว้
ไม่ใช่ให้แต่ละหน่วยงานมุ่งเน้นทำงานให้ประสบความสำเร็จตามหน้าที่ความรับผิดชอบของตัวเอง
ขาดการทำงานร่วมกันโดยยึดทิศทางและแผนกลยุทธ์ของหน่วยงานเป็นหลักโดยสนับสนุนงบประมาณในการขับเคลื่อน การพัฒนาขีดสมรรถนะ
การจัดการความรู้และระบบจูงใจของเจ้าหน้าที่ให้สอดรับกับแผนงาน/โครงการ
เพื่อสร้างความมั่นใจว่าแผนงาน/โครงการและกิจกรรมของทุกสำนัก/กองจะรองรับต่อเป้าหมายรวมของแผนกลยุทธ์
5. การสร้างแรงจูงใจ
ความเชื่อมั่นและศรัทธาให้เจ้าหน้าที่มีความรับผิดชอบในการดำเนินการตามแผนงาน/โครงการและแผนกลยุทธ์
รวมทั้งการกำหนดระบบการจ่ายค่าตอบแทนตามผลสัมฤทธิ์ของการดำเนินงานตามแผนงาน/โครงการ
6. ปรับปรุงระบบการวัดผลการดำเนินงาน โดยผู้บริหารทุกระดับ
ต้องมีส่วนร่วมในการกำกับ เร่งรัด ติดตามผลการดำเนินงานอย่างจริงจัง
อาจเป็นรายเดือน หรือรายไตรมาส เพื่อให้ทราบถึงปัญหา และอุปสรรคการดำเนินงานตามแผน
เพราะที่ผ่านมาจนถึงปัจจุบันการจัดทำแผนกลยุทธ์มีการกำหนดตัวชี้วัด ค่าเป้าหมาย
งบประมาณดำเนินการและหน่วยงานรับผิดชอบ (เจ้าภาพ) อย่างชัดเจน
แต่ก็ไม่มีการติดตามประเมินผลอย่างเป็นระบบในทุกแผนกลยุทธ์ที่กรมราชทัณฑ์
เคยจัดทำมา ส่งผลถึงข้อมูลย้อนกลับจากการดำเนินการตามแผน
ที่ควรระบุถึงปัญหาอุปสรรคการดำเนินงานตามแผนที่ชัดเจน
ซึ่งจะใช้เป็นข้อมูลในการจัดทำแผนเพื่อแก้ไขปัญหาเดิมและพัฒนางานใหม่ไม่สมบูรณ์ ไม่รู้ความหนักเบาของปัญหา ไม่สามารถประเมินความจำเป็นเร่งด่วนของปัญหาที่จะต้องแก้ไขได้
ดังนั้น ทุกครั้งที่มีการจัดทำ
แผนฉบับใหม่
ก็จะเป็นการกำหนดยุทธศาสตร์ กลยุทธ์ หรือแผนงาน/โครงการเพื่อแก้ไขปัญหาเดิมๆ
วนเวียน ซ้ำรอยมาตั้งแต่แผนกลยุทธ์ฉบับแรกของกรม เมื่อครั้งสังกัดกระทรวงมหาดไทย (แผนทิศทางฉบับที่
1 พ.ศ.2536-2545) เช่น การยกระดับมาตรฐานความเป็นอยู่ของผู้ต้องขัง การนำภาคเอกชนเข้ามามีส่วนร่วมในการแก้ไข
พัฒนาผู้ต้องขัง
การนำเทคโนโลยีสมัยใหม่มาใช้ในการบริหารงานเรือนจำ และการปรับปรุงระบบการจัดการข้อมูล
เป็นต้น
“จากการวิจัยพบว่า
แผนฉบับหนึ่ง หน่วยงานหรือองค์กรของประเทศญี่ปุ่น นำแผนไปสู่การปฏิบัติร้อยละ 70
ไม่ปฏิบัติตามแผน ร้อยละ 30 ในขณะที่ประเทศไทย นำแผนไปสู่การปฏิบัติ ร้อยละ 20
ไม่ปฏิบัติตามแผน ร้อยละ 80 ”
วัฒนา
พัฒนพงศ์ :สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร์
โครงการอบรมการพัฒนาศักยภาพบุคลากรด้านการบริหารยุทธศาสตร์กระทรวงยุติธรรม
พ.ศ.
2551
ที่ผ่านมา องค์กรมีปัญหา ต้องการพัฒนา
แก้ไขได้ด้วยแผน แต่ปัญหายังอยู่
การพัฒนาไม่ก้าวหน้า ปัญหาอยู่ที่แผน
หรืออยู่ที่การนำไปปฏิบัติ ?
ปัญหาสังคมที่เกิดขึ้นมักแก้ไขกันด้วยการออกกฎหมาย
มีสภาพบังคับ มีบทลงโทษ กระนั้นก็ยังมีการฝ่าฝืนและละเมิดบ่อยครั้ง ปัญหาสังคมยังไม่คลี่คลาย
แล้วปัญหาอยู่ที่กฎหมายหรือการบังคับใช้ ?
สภาพการณ์ทางการเมืองการปกครองมีปัญหา
แก้ไขด้วยการกำหนดแนวทางปฏิบัติที่เป็นแนวนโยบายพื้นฐานแห่งรัฐ
เสมือนยุทธศาสตร์ชาติที่ระบุวิธีการบริหารจัดการตั้งแต่องค์กรระดับท้องถิ่น ไปจนถึงองค์กรระดับชาติ
ไว้ในสิ่งสูงสุดอันศักดิ์สิทธิ์ ทางการเมืองการปกครองอย่างรัฐธรรมนูญ
แต่ปัญหาของประเทศยังคงอยู่และขยายวงกว้างขึ้น แล้วปัญหามันอยู่ที่บทบัญญัติสูงสุด
หรือการบังคับใช้ ? แม้กระทั่งสิ่งสูงสุดถูก
ฉีกทิ้ง ทำลาย เราก็ยังวางเฉย เป็นปกติ
จะเห็นได้ว่า ระบบและแนวทางปฏิบัติต่างๆ
ล้วนแต่ได้ถูกกำหนดขึ้นมารองรับไว้หมดแล้ว ในการแก้ไขปัญหา การบริหารและพัฒนา
ตั้งแต่ระดับหมู่บ้าน ตำบล องค์กร หน่วยงาน จนถึงระดับประเทศ ใช่หรือไม่ว่าปัญหามันอยู่ที่การขับเคลื่อนอย่างจริงจัง
ด้วยสำนึกรับผิดชอบต่อประโยชน์ส่วนรวม
เขียนไปก็วนกลับมาที่เดิม ทั้งหลายทั้งปวงนั้น
หลักเกณฑ์และวิธีการว่าด้วยการบริหารกิจการบ้านเมืองที่ดี ได้กำหนดไว้หมดแล้ว สำคัญที่สุด ก็คือว่า จะทำหรือไม่ทำ ก็เท่านั้น
เอกสารอ้างอิง
กรมคุ้มครองสิทธิและเสรีภาพ
กระทรวงยุติธรรม.2553.คู่มือการดำเนินงานแผนสิทธิมนุษยชนแห่งชาติ
ฉบับที่ 2
ธงชัย
สันติวงษ์.2534.การวางแผน.สำนักพิมพ์ไทยวัฒนาพาณิช.กรุงเทพมหานคร
ปัณรส
มาลากุล ณ
อยุธยา.เอกสารบรรยายการพัฒนาองค์กรเพื่อนำกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ
ไม่มีความคิดเห็น:
แสดงความคิดเห็น
น้อมรับข้อคิดเห็นครับ